승진한 에이스가 흔들리는 이유, 신임팀장교육의 빈틈
가장 일 잘하던 직원을 리더로 올렸더니 흔들린다. 재능이 아니라 리더십 전환의 실패다.
팀에서 가장 성과가 좋던 직원을 팀을 이끄는 자리로 승진시켰다. 그런데 몇 달이 지나자 그 에이스가 흔들린다. 결정을 미루고, 자신감을 잃고, 예전의 추진력이 보이지 않는다. 많은 조직이 이 장면을 '사람을 잘못 골랐다'고 해석한다. 그러나 데이터는 다른 진단을 가리킨다. 문제는 사람이 아니라, 새 역할에 맞는 리더십이 그에게 주어지지 않았다는 데 있다.
일을 잘해서 승진했지만, 사람을 이끄는 건 전혀 다른 기술이다. 그 준비 없이 리더 자리에 앉아 혼자 헤매는 관리자를 영어권에서는 'accidental manager'라 부른다.
데이터가 말하는 것: 잘하던 사람도 무너진다
가트너에 따르면 신임 관리자의 60%가 부임 후 24개월 안에 실패하며, 그 주된 원인은 리더십·관리 역량 훈련의 부재다. 준비 없이 자리에 앉는 경우도 흔하다. CCL(Center for Creative Leadership)은 신임 관리자의 60%가 역할 전환 시점에 아무런 교육도 받지 못한다고 보고했다. 그 여파는 팀 전체로 번진다. 갤럽의 방대한 데이터에서, 팀 몰입도 차이의 최소 70%가 관리자에게서 비롯되는 것으로 나타났다.
블랜차드 글로벌 리서치 — 위임형 리더십의 미스매치
준비되지 않은 사람에게 '알아서 하라'고 맡기는 일이 그만큼 잦다는 뜻이다.
왜 에이스일수록 방치되는가
문제의 뿌리에는 흔한 오해가 있다. '발달 단계'를 사람의 고정된 속성으로 보는 것이다. 같은 사람도 업무가 바뀌면 다시 초보가 된다. 영업 실적 1위였던 직원도 '팀 관리'라는 새 업무 앞에서는 역량이 다시 낮은 초기 단계로 돌아간다.
이때 새 역할에 대한 의욕이 높으면 D1(역량은 낮지만 의욕은 높은 단계)이고, 부담과 막막함에 의욕까지 꺾이면 D2(역량도 의욕도 낮은 단계)다. 그런데 리더는 '저 친구는 에이스니까 알아서 하겠지'라며 위임형을 유지한다. 새 영역에서 방향과 지원이 가장 절실한 순간에, 정작 혼자 남겨지는 것이다.
한쪽 극단이 과잉 통제라면, 이것은 정반대 극단이다. 그리고 두 실패는 같은 뿌리에서 나온다. 상황을 진단하지 않고 한 가지 리더십 스타일을 고집하는 것이다.
정답은 사람이 아니라 상황에 맞추는 것
켄 블랜차드의 SLII® 모델은 발달 단계를 사람이 아니라 '업무 단위'로 본다. 한 사람도 익숙한 일에서는 위임형이, 새 일에서는 지시형이 필요하다는 것이다. 원칙은 세 가지다.
역할이 바뀌면 발달 단계가 리셋된다고 전제한다.
초기엔 지시형·코치형으로 방향을 주고, 역량이 자랄수록 지원형·위임형으로 옮겨간다.
'에이스였다'는 과거가 아니라 '지금 이 업무에서의 단계'를 본다.
진단과 유연성이라는 이 기술은 타고나는 것이 아니라 훈련되는 것이다.
HR이 다음 주에 시작할 수 있는 것
리더로 승진하거나 보직이 바뀐 뒤 첫 90일을 '재학습 기간'으로 공식화한다. 이 기간만큼은 리더가 위임형 대신 지시형·코치형을 의도적으로 쓰도록 안내한다. 1:1 세션에서는 '예전 업무 기준이 아니라, 지금 새 역할에서 무엇이 막히는지'를 묻는다.
동시에 당사자가 막히는 지점을 스스로 말할 수 있도록 셀프 리더십을 길러주면, 전환의 부담을 혼자 지지 않아도 된다. 이런 진단·전환 역량을 신임팀장교육·관리자교육 안에 포함시키려면, SLII® 기반의 리더십 역량 개발 프로그램이 효율적인 경로가 된다.
에이스의 추락은 재능의 문제가 아니라 리더십 전환의 실패다.
같은 사람도 새 업무 앞에서는 다시 초보가 된다. 그 사실을 인정하고 리더십 스타일을 다시 맞추는 조직이 인재를 지킨다.
우리 회사는 가장 아끼는 인재를 리더로 올린 뒤, 그가 아직 리더로서는 경험이 없다는 점을 인지하고 도왔을까? 아니면 '알아서 하겠지'라며 혼자 두었을까?
켄 블랜차드의 SLII®는 리더가 직원의 발달 단계 변화를 진단하고, 리더십 스타일을 전환하도록 훈련하는 프로그램이다.
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