외국인 상사가 한국인 팀원에게 "의견을 모르겠다"고 말하는 이유

글로벌 회의가 끝난 직후, 외국인 상사가 한국인 팀원을 따로 부릅니다.

한국인 팀원은 당황합니다. 분명히 회의 중에 자기 생각을 말했다고 생각했기 때문입니다.

지난 18년간 글로벌 리더십 프로그램을 운영하며, 외국인 상사들로부터 가장 자주 듣는 한국인 팀원에 대한 피드백이 있습니다.

처음에는 자연스럽게 언어의 문제라고 생각했습니다. 영어가 모국어가 아니니까요. 그런데 어느 글로벌 기업의 임원 프로그램을 설계하면서, 그 회사의 글로벌 HR 디렉터가 이렇게 말했습니다.

"한국과 일본은 언어의 문제가 아닙니다. 문화의 문제입니다. 자신의 포지션을 분명히 밝히는 것을 꺼리고, 설령 입장을 밝힌다 해도 왜 그렇게 생각하는지 설명을 잘 하지 않습니다. 그래서 협업에 많은 오해와 어려움이 생깁니다."

그 진단은 정확했습니다.

상사-팀원 관계만의 문제가 아닙니다

이 마찰은 외국인 상사와 한국인 팀원 사이에서만 생기는 것이 아닙니다. 본사와 해외 법인의 같은 직급 동료가 함께 글로벌 프로젝트를 진행할 때, 본사 한국 매니저와 현지 외국인 매니저가 의사결정을 협의할 때 — 위계와 무관하게 정확히 같은 단절이 반복됩니다.

같은 회의 테이블에 앉아 있어도, 한쪽은 "의견을 분명히 들었다"고 느끼고 다른 한쪽은 "의견을 들었는지 모르겠다"고 느낍니다.

왜 한국인은 의견을 분명히 밝히지 않을까

한국 비즈니스 문화에는 오랫동안 자리 잡은 두 가지 전제가 있습니다.

이 두 전제는 단일 문화 환경에서는 관계의 윤활유 역할을 해왔습니다. 직설보다는 맥락을, 단정보다는 여운을 남기는 것이 성숙한 소통으로 여겨졌습니다.

문제는 글로벌 무대에 나서는 순간, 이 미덕이 정확히 그대로 약점으로 뒤집힌다는 점입니다.

서양 비즈니스 문화, 특히 영미권에서는 자신의 포지션을 명확히 밝히고 그 근거를 직설적으로 공유하는 것을 효과적인 소통으로 정의합니다. 의견이 모호하면 무관심으로, 근거가 없으면 준비 부족으로 해석됩니다.

조직이 잃고 있는 것

켄 블랜차드 박사는 Simple Truths of Leadership에서 이렇게 말했습니다.

"No one of us is as smart as all of us."

우리 중 어느 한 사람도, 우리 모두만큼 똑똑할 수는 없다.

— Ken Blanchard, Simple Truths of Leadership

다양한 문화권의 구성원이 모인 글로벌 조직의 진짜 자산은 그 다양성에서 나오는 집단 지성입니다. 그런데 한국인의 의견이 테이블 위에 분명히 올라가지 않으면, 조직은 한국 시장의 인사이트, 아시아 고객의 맥락, 현지 경험 — 그 모든 것을 잃습니다.

그렇다면, 어떻게 다리를 놓을 것인가

이번 글에서는 문제를 진단하는 데까지만 다루었습니다.

이번 주 목요일 Resources에서는 Blanchard Leadership의 Conversational Capacity® 프로그램이 제시하는 Sweet Spot 대화법 — 솔직함(Candor)과 호기심(Curiosity)의 균형을 4가지 구체적 스킬로 학습하는 방법을 공유하겠습니다.

Blanchard Leadership은 켄 블랜차드 박사의 글로벌 리더십 모델을 기반으로, 해외 법인을 운영하는 한국 기업과 글로벌 조직을 위한 Cross-Culture 리더십 프로그램을 설계 및 운영하고 있습니다.