조직문화교육, 몰입 20배 가르는 칭찬의 조건
인정과 칭찬이 이벤트로는 있는데 문화로는 없는 조직이 많다. 몰입을 20배 가르는 것은 시상식의 규모가 아니라 작은 진전을 알아보는 습관이다.
연초에 칭찬 캠페인을 열고, 게시판에 감사 카드를 붙이고, 분기마다 시상식을 연다. 그런데 몇 달 지나면 흐지부지되고, 정작 일상의 대화는 그대로다. 인정과 칭찬이 이벤트로는 있는데 문화로는 없는 조직이 많다.
조직문화교육 예산은 매년 집행되는데 현장의 대화는 왜 바뀌지 않을까. 앞선 글에서 조직문화의 문제는 세대 차이가 아니라 기대의 부재라고 짚었다. 인정과 칭찬도 같은 자리에 있다. 태도의 문제가 아니라, 아무도 기준을 알려준 적 없는 스킬의 문제다.
칭찬은 예산이 가장 적게 들면서, 몰입 격차는 가장 크게 벌리는 문화 장치다.
조직문화교육 전에 확인할 인정의 데이터
Workhuman과 Gallup이 공동으로 진행한 인정 연구에 따르면, 훌륭한 인정을 경험하는 직원은 그렇지 못한 직원보다 몰입 상태일 가능성이 20배 높다. 이직에도 직결된다. 같은 연구 계열의 종단 추적 조사에서 품질 높은 인정을 받은 직원은 2년 뒤 조직을 떠났을 가능성이 45% 낮았다.
숫자의 크기보다 눈여겨볼 것은 격차의 원인이다. 몰입을 20배 가른 것은 시상식의 규모나 포상금의 액수가 아니었다. 인정이 얼마나 자주, 얼마나 구체적으로, 무엇에 대해 이루어지는가였다. 몰입이 곧 성과로 이어진다는 점은 이미 여러 연구로 입증되어 있으니, 인정은 감정 관리가 아니라 성과 관리의 영역인 셈이다.
국내 기업의 조직문화교육이 대개 선언에서 멈추는 것도 같은 맥락이다. 핵심가치를 새로 정리하고, 전 직원 대상 인사교육을 한 바퀴 돌리고, 만족도 설문에서 높은 점수를 확인한다. 그런데 6개월 뒤 팀 안의 대화를 들여다보면 달라진 게 없다. 문화는 선언이 아니라 매일 반복되는 대화의 총합이고, 그 대화의 온도를 좌우하는 사람은 결국 각 팀의 리더이기 때문이다.
조직문화교육이 놓치는 칭찬 실패의 원인
많은 리더가 칭찬에 인색한 이유는 성의가 없어서가 아니다. 기준이 높아서다. 완성된 성과, 눈에 띄는 결과가 나와야 칭찬할 자격이 생긴다고 여기니, 칭찬할 일은 1년에 몇 번 생기지 않는다. 그 사이 구성원이 듣는 말은 교정과 지적뿐이다.
그래서 칭찬의 부재는 침묵이 아니라 메시지가 된다. 잘해도 아무 일도 일어나지 않는다는 메시지다. 관리자교육이나 팀장교육에서 피드백 스킬은 다루면서 인정 스킬은 빠지는 경우가 많은데, 현장에서 신뢰를 깎는 쪽은 대개 후자다.
현장의 장면은 대개 이렇다. 신임팀장은 팀원이 기한 안에 초안을 올려도 “이 부분 다시”라는 말부터 꺼낸다. 본인도 위에서 그렇게 배웠기 때문이다. 중간관리자 한 사람이 하루에 주고받는 업무 대화가 수십 건인데 그중 인정의 언어가 한 건도 없다면, 팀의 정서는 그 빈도를 그대로 학습한다. 인정은 마음의 문제가 아니라 빈도의 문제라는 뜻이다.
완성이 아니라 진전을 칭찬하라
사람을 성장시키는 열쇠는 잘하고 있는 순간을 포착하는 것이다.
리더의 눈이 틀린 것을 잡아내는 데만 훈련되어 있으면, 구성원은 리더가 다가올 때마다 긴장부터 한다. 반대로 잘하고 있는 순간을 찾아다니는 리더 곁에서는 시도가 늘어난다. 실행력(Execution)은 결국 시도의 총량에서 나온다.
그래서 칭찬의 기준은 완성이 아니라 진전이다. 완벽한 결과를 기다리지 말고, 어제보다 나아진 부분을 그때그때 짚어주라는 것이다. 여기에 저자들은 선순환의 원리를 덧붙인다. 자신에 대해 좋게 느끼는 사람이 좋은 성과를 낸다. 이 순서가 중요하다. 성과가 나면 칭찬하겠다는 리더는 순환의 출발점을 잘못 잡은 것이다. 칭찬이 먼저 오고, 자신감이 생기고, 성과가 따라온다. 순서를 뒤집으면 조직은 성과가 확인될 때까지 아무 말도 하지 않는 상태로 한 해를 보낸다.
조직문화교육에 담을 칭찬 스킬 3가지
인정을 캠페인이 아니라 스킬로 다루면, 조직문화교육의 설계도 달라진다. 선언문과 슬로건 대신 리더의 대화 습관을 바꾸는 실습이 들어가야 한다. 아래 세 가지는 별도 예산 없이 다음 분기부터 바로 시작할 수 있다.
세 가지 모두 제도나 시스템이 아니라 대화의 문제라는 점이 핵심이다. 그래서 조직문화교육이 리더 개개인의 스킬 훈련까지 내려가지 않으면, 인정 문화는 매년 다시 선포되고 매년 다시 흐지부지된다.
덧붙이면, 인정은 리더십교육에서 한 번 배우고 끝나는 스킬이 아니다. 근육에 가까워서 몇 주 동안 의도적으로 반복해야 겨우 자동화된다. 조직문화교육을 설계할 때 1회성 세션보다 짧은 실습과 팔로업을 묶는 구조를 권하는 이유이고, 진단으로 현재 인정 빈도를 먼저 측정해 두면 변화의 폭도 숫자로 확인할 수 있다.
리더 한 사람 한 사람의 대화 습관으로만 자리 잡는다.
