AI 시대 관리자교육, 줄어든 팀을 다시 설계하는 법

조직 개편으로 인원이 줄어든 뒤, 남은 직원들의 어깨에 일이 몰린다. 사람을 더 늘리기 어려운 국면이 이어지는 지금, 많은 리더가 줄어든 인원으로 같은 업무량을 감당하는 상황에 놓여 있다. 이때 떠오르는 답은 둘 중 하나다 — 사람을 다시 충원하거나, 남은 인원에게 업무를 몰아주거나. 그러나 AI가 업무에 깊숙이 들어온 지금, 관리자교육의 출발점은 '머릿수'가 아니라 '이 팀의 일을 어떻게 다시 설계할까'라는 질문으로 옮겨가고 있다.

데이터가 보내는 신호

먼저 인력 신호다. 대규모 정리해고 대신 상시 희망퇴직 형태의 인력 재편이 대세로 자리 잡았고, 석유화학·철강·가전·통신·유통이 대표 업종으로 꼽힌다. 글로벌도 같은 방향이다. 세계경제포럼은 향후 5년 내 AI로 인력을 줄이겠다는 고용주가 41%에 이른다고 보고했고, 동시에 고용주의 63%가 '스킬 격차'를 사업 전환의 가장 큰 장애물로 꼽았으며 직무에 필요한 스킬의 약 40%가 2030년까지 바뀔 것으로 전망됐다. 사람은 줄어드는데, 정작 남은 인력의 역량 공백은 더 벌어지는 셈이다.

또 하나는 확산 속도다. 한국은행 분석에 따르면 국내 근로자의 51.8%가 업무에 생성형 AI를 활용하고 있으며, 이는 미국(26.5%)의 약 2배 수준이고 인터넷 보급 당시보다 8배 빠른 확산이다. 기업 단위로도 국내 기업의 55.7%가 이미 생성형 AI를 쓰고 있고 2026년에는 85%를 넘어설 전망이며, 활용 목적 1위는 업무 효율성·생산성 향상(70.5%)으로 꼽혔다. 줄어든 인원의 공백을 메울 도구는 이미 손에 들려 있다는 뜻이다.

그런데 도구를 쥔 것과 성과를 내는 것은 다른 문제다. 한국은행은 AI로 아낀 시간이 더 높은 가치의 업무로 재배치되지 못해 조직 전체의 생산성으로 이어지지 않는 '생산성 단절'을 지적하며, 업무 프로세스와 운영 방식을 그대로 둔 채로는 효과가 제한된다고 분석했다. 결국 필요한 것은 업무 재설계라는 뜻이다.

왜 '업무 몰아주기'와 '단순 충원'은 둘 다 함정인가

남은 인원에게 업무를 몰아주는 방식은 번아웃과 사기 저하로 이어져, 결국 팀의 실행력(Execution)을 떨어뜨린다. 반대로 무작정 다시 충원하는 방식도 팀의 업무 구조와 프로세스, 스킬 격차를 보지 않은 채 머릿수로 덮는 미봉책이다. 더 근본적인 오해는 AI를 '사람을 줄이는 도구'로만 보는 시각이다. AI를 대체가 아니라 증강으로 볼 때 비로소, 반복·소모적 업무를 시스템에 넘기고 남은 직원을 창의·전략·관계의 영역으로 옮기는 설계가 가능해진다. 줄어든 인원을 더 압박하는 이야기가 아니라, 같은 인원이 더 높은 가치의 일을 하게 만드는 이야기다.

해결의 방향 — 리더가 설계자가 된다

세 가지 원칙으로 정리된다.

실제로 2026년 HR의 최우선 과제는 여전히 리더십 개발이며, 혁신 역량이 그 옆에서 빠르게 부상하고 둘은 강하게 연결돼 있다. 기업들도 같은 곳을 본다. 국내 조사에서 생성형 AI 확산에 가장 필요한 요소 1위로 '경영진의 전략적 의지와 리더십'(41.1%)이 꼽혔다. 줄어든 팀에서 성과가 갈리는 지점은 결국 리더의 설계 역량이고, 관리자교육의 의미도 '도구 사용법'이 아니라 '줄어든 팀을 다시 설계하는 리더를 길러내는 일'로 이동한다.

내일부터 할 수 있는 네 걸음

여기에 가드레일을 더한다. 국내 조사에서 AI 활용의 가장 큰 우려로 '잘못된 정보와 결과 신뢰도 부족'(61.3%)이 꼽힌 만큼, 결과물을 사람이 검증하는 단계를 설계에서 빼놓지 않는다.

블랜차드 리더십은 켄 블랜차드의 리더십 모델을 기반으로, 관리자가 줄어든 팀의 일을 다시 설계하고 구성원의 역량과 의욕에 맞춰 이끄는 리더십 역량 개발 프로그램을 운영한다. 우리 팀의 재설계가 어디서부터 막혀 있는지 점검이 필요하다면, 진단부터 시작해 볼 수 있다.